szkolenia.gorlice.pl

Co tak naprawdę mierzymy?

O kompetencjach od pewnego czasu jest coraz głośniej, dzięki czemu mamy możliwość przyglądania się różnym ujęciom tego zagadnienia. Brak jest jednak zgody w kwestii znaczenia pojęcia kompetencji. Najprostsze rozumienie kompetencji - przyjęte w tym opracowaniu ujmuje je jako:

„Dyspozycje w zakresie wiedzy, umiejętności i postaw pozwalające realizować zadania zawodowe na odpowiednim poziomie”

Kompetencja jest swoistym konstruktem teoretycznym. Oznacza to między innymi, że nie istnieje on w oderwaniu od poziomu zachowań. Kompetencja to pewne pojęcie scalające różnego rodzaju zachowania. Widzimy na przykład osobę, która prowadzi negocjacje, nazywa interesy własne i rozmówców, zadaje pytania zmuszające do precyzyjnego wyjaśniania przyczyn takiego a nie innego stanowiska oraz dobrze broni się przed próbami nacisku. Może to nas skłonić do sformułowania tezy, że człowiek ten "potrafi negocjować". Inaczej mówiąc posiada taką kompetencję jak "prowadzenie negocjacji". Zatem o kompetencji w sposób pewny możemy jedynie wnioskować na podstawie zbioru obserwowalnych zachowań.

Inną kluczową cechą kompetencji jest ich zmienność, a zatem podleganie rozwojowi. W myśleniu o działaniach zawodowych interesują nas wyłącznie te dyspozycje, które można rozwijać, kształcić, doskonalić (a przez to można myśleć o zarządzaniu kompetencjami). Jest to niezmiernie ważna charakterystyka kompetencji wyróżniająca je z grona innych ważnych dla działań zawodowych czynników.
To co jest obserwowalne i podlegające zmianie można także zmierzyć. Wymóg mierzalności ma kluczowe znaczenie przy wszelkich próbach praktycznego zastosowania kompetencji. Musimy być w stanie określić, na jakim poziomie dana kompetencja obecnie się kształtuje (zarówno w odniesieniu do poszczególnych osób, jaki i całych zespołów) jak również, jaki jest jej pożądany stan. To, czego zmierzyć nie można najczęściej jest niewiele znaczącym (choć często dobrze brzmiącym) sloganem. Dokonywanie pomiarów wymaga stosowania skali. Wzrost mierzymy w centymetrach, temperaturę w stopniach Celcjusza lub Kalwina, inteligencję w jednostkach IQ - także kompetencje muszą mieć swoją miarę. W przedstawionym opracowaniu proponujemy przyjęcie jednolitej, pięciostopniowej skali dla każdej kompetencji. Oznacza to, że w każdym przypadku kompetencja jest opisywana na pięciu poziomach.

Można oczywiście wykorzystywać inne skale: trzy, cztero, siedmio a nawet dziesięciostopniowe. Skala pięciostopniowa wydaje się być stosunkowo dobrym wyborem głównie ze względów pragmatycznych. Zakładamy bowiem, że każdy z poziomów na skali powinien być dokładnie opisany. Nie wystarczy ogólne założenie, że poziom trzeci oznacza dobre przyswojenie np. umiejętności negocjowania. Należy dokładnie opisać jak zachowuje się osoba, której kompetencja prowadzenia negocjacji znajduje się na tym poziomie. To samo należy uczynić z innymi poziomami. W tej sytuacji tworzenie skal o większej liczbie poziomów prowadzi do niezwykłych trudności. Jak bowiem precyzyjnie przedstawić w opisać różnicę między poziomem ósmym a dziewiątym (w skali dziesięciostopniowej) w takiej kompetencji jak prowadzenie negocjacji. Dla upartych mam propozycję by spróbowali dokonać rozpisania jakichkolwiek trzech kompetencji na dziesięciostopniowej skali. Węższe skale z kolei powodują zbyt duże przeskoki w ocenie. Jak bowiem na skali trzystopniowej ocenić osobę, która w zakresie prowadzenia negocjacji jest lepsza niż większość osób daleko jej jednak do doskonałości?
Kierując się zatem wyłącznie pragmatycznymi przesłankami proponujemy, aby w każdej z kompetencji wyróżniać pięć poziomów. Co ważne - każdy z tych poziomów ma podstawową charakterystykę taką samą dla każdej z kompetencji. Niezależnie zatem od tego czy mówimy o umiejętnościach technicznych czy o inteligencji emocjonalnej lub prowadzeniu negocjacji poziom drugi we wszystkich przypadkach znaczy to samo.

POZIOM	CHARAKTERYSTYKA
A (1)	Brak przyswojenia danej kompetencji. Brak zachowań wskazujących na jej opanowanie i wykorzystanie w podejmowanych działaniach.
B (2)	Przyswojenie kompetencji w stopniu podstawowym. Jest ona wykorzystana w sposób nieregularny. Wymagane jest aktywne wsparcie i nadzór ze strony bardziej doświadczonych osób.
C (3)	Kompetencja przyswojona w stopniu dobrym – pozwalającym na samodzielne, praktyczne jej wykorzystanie w trakcie realizacji zadań zawodowych.
D (4)	Kompetencja przyswojona w stopniu bardzo dobrym, pozwalającym na bardzo dobrą realizację zadań z danego zakresu oraz przekazywanie innym własnych doświadczeń.
E (5)	Kompetencja przyswojona w stopniu doskonałym. Zdolność do twórczego wykorzystania i rozwijania wiedzy, umiejętności i postaw właściwych dla danego zakresu działań.

Wprowadzenie jednolitej dla wszystkich skali opisu kompetencji ma jeszcze jedną zaletę. Pozwala w prostej graficznej formie przedstawić zarówno stan faktyczny jak i oczekiwany.

(kliknij obrazek aby powiększyć)


Na tym wykresie radarowym przedstawiono autentyczne dane. Linia ciągła niebieska oznacza wymagania, jakie określono dla stanowiska kierownika działu marketingu w jednej z polskich firm. Linia przerywana, czerwona to ocena poziomu tych kompetencji u jednego z pracowników firmy kandydującego na to stanowisko. Jak na dłoni widać wszelkie dysproporcje. Możliwość tworzenia takich wykresów z wielu praktycznych względów okazuje się być bardzo cenna.
Uzbrojeni w taką skalę możemy już z powodzeniem zacząć myśleć o organizacji działań nakierowanych na pomiar niemal dowolnej kompetencji.

Metody pomiaru

Zanim zdecydujemy, którą metodę wykorzystamy warto rozważyć co najmniej dwie kwestie: dokładności uzyskanych danych oraz niezbędnego nakładu pracy. Im bardziej zależy nam na dokładnej i pewnej ocenie kompetencji badanych osób z tym większym nakładem pracy i finansów musimy się liczyć. Dwie pierwsze z przedstawionych sytuacji wymagają niezwykłej precyzji dokonywanych ocen u poszczególnych osób - zwłaszcza w pierwszej z nich pomyłka może być niezwykle kosztowna i groźna. Sytuacja trzecia również wymaga precyzji, lecz niekoniecznie w odniesieniu do osób, ale do całej grupy - najważniejsze będą średnie i rozkłady wyników. W czwartej sytuacji potrzebujemy narzędzia pełniącego funkcję sita do wyławiania pereł a jednocześnie stosunkowo niewiele kosztującego zarówno w aspekcie nakładu pracy jak i pieniędzy. Na szczęście możemy zaspokoić tak różnorodne wymagania tych sytuacji dzięki wykorzystaniu w różnych kombinacjach czterech podstawowych metod pomiaru kompetencji.

Ocena na podstawie skal obserwacyjnych

Skala obserwacyjna jest zasadniczo przełożeniem opisu kompetencji na wszystkich jej poziomach na język zachowań. Inaczej mówiąc opisujemy jak zachowuje się osoba charakteryzująca się opanowaniem tej kompetencji na danym poziomie. Tak skonstruowany opis może być wykorzystywany przez cały szereg osób:

• Sami pracownicy mogą dokonać oceny własnej osoby.Precyzyjne opisy nie pozwalają im na zbytnie zawyżanie ocen.

• Przełożeni - mają w ten sposób precyzyjne wskazówki do oceny. Ich znajomość dotycząca specyfiki wykonywanej pracy pozwala przyporządkować poszczególne opisy konkretnym sytuacjom, co czyni daną ocenę jeszcze bardziej precyzyjną. Przełożeni to grupa najczęściej wykorzystująca skale obserwacyjne.

• Niezależni konsultanci - jest to zwykle wykorzystywane w trakcie tzw. obserwacji uczestniczących Development Center (patrz niżej).

• Klienci (wewnętrzni lub zewnętrzni) dzięki takim skalom także mogą dokonywać oceny kompetencji osób, z którymi mają kontakt. Ich oceny są niezwykle cenne gdyż dokonywane są z innej perspektywy, lecz rzadko wykorzystywane.

Skale obserwacyjne mogą - i powinny - być wykorzystywane w innych obszarach działań personalnych, w których obecne jest myślenie kompetencyjne. Chodzi tu głównie o szkolenia, selekcję kandydatów, sformalizowane systemu ocen okresowych oraz budowanie ścieżek kariery. Najbardziej popularnymi metodami wykorzystania skal obserwacyjnych jest Ocena 360 stopni (podczas której oceny dokonuje przełożony, współpracownicy, klienci wewnętrzni, podwładni (jeżeli są) oraz sam oceniany) oraz prostsza metoda – Ocena 180 stopni, w której oceny na podstawie dokonuje przełożony i oceniany.
Pierwsza z metod jest bardzo czasochłonna i wymaga zaangażowania wielu osób w organizacji, dlatego warto decydować się na jej wykorzystanie w przypadku kluczowych stanowisk. Nie mniej jednak na podstawie analizy informacji uzyskanych za pomocą tej oceny otrzymujemy szczegółowe informacje – zarówno dotyczące poszczególnych osób, jak i całościowego obrazu organizacji.
Ocena angażująca przełożonego i ocenianego jest prostsza. Korzystając z tej metody mamy możliwość porównania spostrzegania kompetencji przełożonego z samooceną pracownika. Wyniki oceny pozwalają również na przedyskutowanie kompetencji pracownika na podstawie konkretnych zachowań, a co za tym idzie – wypracowanie konkretnych celów i działań rozwojowych.

Testy kompetencyjne

To najpopularniejsza metoda przeprowadzania audytu kompetencyjnego - często w tym przypadku określanego mianem diagnozy. Popularność tej metody ma odzwierciedlenie zarówno w ilości powstających i wykorzystywanych testów jak i w zakresie dostępnej literatury. W większości przypadków mamy jednak do czynienia z tzw. testami introspekcyjnymi. Warto przypomnieć, że ten rodzaj testów nie nadaje się do przeprowadzenia rzetelnego audytu kompetencyjnego. Testy takie mogą służyć wyłącznie jako metoda wstępnej autodiagnozy oraz sposób na lepsze zrozumienie samej kompetencji. Na uwagę zasługują natomiast testy zupełnie innej konstrukcji - tzw. testy wykonania. Osoba badana musi zwykle określać, jakiego rodzaju zachowania są optymalne w przedstawionych krótkich sytuacjach. Odpowiednio przygotowany test tego rodzaju pozwala osiągać stosunkowo rzetelne dane.

Obserwacja uczestnicząca

To być może jedno z ciekawszych rozwiązań. Dobrze się sprawdza w przypadku oceny kompetencji osób, których praca jest związana z realizacją konkretnych zadań - np. przedstawiciele handlowi. Obserwacja uczestnicząca to nic innego niż obserwacja pracownika w trakcie wykonywania przez niego kolejnych zadań. Dokonywana jest z reguły przez niezależnego konsultanta, najlepiej specjalisty w zakresie kompetencji podlegających ocenia. Posługuje się on wcześniej opracowaną skalą obserwacyjną oraz wykorzystuje własne doświadczenie i wiedzę w tym zakresie. Po kilku godzinach obserwacji doświadczony konsultant jest w stanie dokonać oceny w zakresie niemal wszystkich wytypowanych kompetencji. Ważne jest, by osoba obserwowana znała cel całego przedsięwzięcia i go akceptowała. Zwykle bowiem nie chodzi o samą ocenę lecz możliwość ułożenia działań wspierających rozwój.

Development Center

Jest to najbardziej zaawansowana metoda oceny potencjału kompetencyjnego pracowników a jednocześnie najbardziej pracochłonna. Odpowiednie przygotowanie i realizacja oraz doświadczeni audytorzy powodują jednak, że DC osiągnąć może bardzo wysoki poziom wiarygodności uzyskanych wyników. Oznacza to, że ocena poziomu przyswojenia poszczególnych kompetencji jest precyzyjna i niemal całkowicie zgodna z rzeczywistością. Dodatkowo uzyskujemy całą masę danych wskazujących na zdolności do rozwoju tych kompetencji. Czasami jest to ważniejsze niż sama ocena stanu obecnego. Tą metodę stosujemy niemal wyłącznie w odniesieniu do kluczowych stanowisk w firmie.

Skale kompetencyjne

Nim przejdę do omówienia skal obserwacyjnych proponuję dokonanie małego eksperymentu. Wystarczy w ciągu dwóch - trzech minut wypisać możliwie jak najwięcej określeń odpowiadających na pytanie: "po czym poznać, że dana osoba jest dobrym pracownikiem?".

Eksperyment ten proponuję uczestnikom szkoleń na temat kompetencji. Wśród powstających sformułowań często pojawiają się takie określenia jak:

Jest zaangażowany

• Zna się na tym, co robi

• Chętnie współpracuje

• Osiąga dobre wyniki

Jeśli następnie spróbujemy uczciwie określić, które z tych określeń poddają się naszej bezpośredniej obserwacji, a które są efektem naszego wnioskowania, to może okazać się, że znacznie częściej używamy sformułowań z tej drugiej kategorii. Okazuje się, że naszą naturalną cechą jest dokonywanie oceny innych ludzi za pomocą pewnych uogólnień dość luźno związanych z tym co rzeczywiście możemy zaobserwować. Nie ma nic złego w samych uogólnieniach. Pozwalają one w jednym określeniu zebrać szereg elementów naszego doświadczenia. W swym podstawowym znaczeniu taką właśnie rolę pełnią kompetencje. Istnieje jednak pewien problem. Jeśli zapytamy kilka osób, co to znaczy, że ktoś "jest zaangażowany" otrzymamy najprawdopodobniej szereg znacząco różnych wyjaśnień. Okazuje się, że powszechnie używane pojęcia typu zaangażowanie, współpraca, czy odpowiedzialny lider przybierają różne znaczenia u różnych osób. Może się zatem zdarzyć, że pięć osób oceniając taką cechę jak "zaangażowanie" u jednego i tego samego pracownika może mu przyznać diametralnie różne oceny. Różnice te nie wynikają z różnic w postrzeganiu tej osoby, lecz z tego jakie skojarzenia ze słowem "zaangażowanie" mają sami oceniający. W sytuacji takiej nic nie pomoże precyzyjne określenie poszczególnych punktów skali oceny. Niestety jest to dość typowa sytuacja w wielu systemach oceny funkcjonujących w firmach. Wygląda to mniej więcej tak:

Zaangażowanie pracownika:

• brak

• niewystarczające

• odpowiednie

• wysokie

• wyróżniające

W wielu sytuacjach spotykaliśmy się takimi właśnie opracowaniami noszącymi nazwy "skala obserwacyjna". Otóż tak właśnie nie wolno konstruować skal obserwacyjnych, a dla tych z Państwa, którzy korzystają z podobnych opisów mamy jedną radę - czas to zmienić!

Co obserwujemy?

Skala obserwacyjna - na co wskazuje sama nazwa - powinna odnosić się do obserwowalnych aspektów naszego funkcjonowania. To czego nie można przełożyć na konkretne zachowania nie może być określane jako dyspozycja poddająca się precyzyjnej obserwacji i pomiarowi. Zatem to właśnie konkretne zachowania bądź ich efekty są przedmiotem naszej obserwacji. Weźmy dla przykładu pracownika, który w trakcie wykonywanej pracy:

·W sposób asertywny odpowiedział na nieuzasadniony atak ze strony klienta.
·Przeprowadził wewnątrz-zespołową prezentację planowanej akcji promocyjnej, w trakcie której dwie osoby wyszły i nie było żadnej dyskusji.
·Pomagał koledze w wykonaniu dokładnej analizy zagrożeń dla tejże akcji promocyjnej.

Takie właśnie kategorie zdarzeń podlegają naszej bezpośredniej obserwacji i na ich podstawie możemy dokonywać oceny kompetencji konkretnego pracownika w wytypowanych wcześniej obszarach. Możemy dla przykładu zatrzymać się przy tych trzech rodzajach zachowań aby zobaczyć do jakich wniosków może doprowadzić dalsza obserwacja.
Jeśli dany pracownik w asertywny sposób odpowiada na wiele różnorodnych ataków ze strony klientów oraz współpracowników możemy sądzić, że jego kompetencja "asertywność" lub "radzenie sobie z obiekcjami" osiągnęła zadowalający poziom (C3).
Jeżeli w trakcie prowadzonych przez tego pracownika prezentacji powtarzają się sytuacje podobne do przedstawionej powyżej, jego kompetencję w tym zakresie należy uznać za zdecydowanie niewystarczającą (B2).
O ile natomiast częściej obserwujemy sytuacje, gdy pomaga on innym pracownikom dokonywać analizy różnorodnych sytuacji problemowych, jego "zdolności analityczne" mogą być ocenione na wysokim poziomie - D4.

W ten właśnie sposób obserwacja konkretnych zachowań staje się podstawą dla dokonania szerszej oceny. Niezmiernie ważne jest jednak by oceny nie dokonywać na podstawie pojedynczych obserwacji, lecz ich całego szeregu pod warunkiem, że odnoszą się one do jednej kategorii kompetencyjnej.


ProFirma sp. z o.o.
Natalia Molenda, Jarosław Chybicki