szkolenia.gorlice.pl

1. Rola oceny wyników pracy w zarządzaniu zasobami ludzkimi

Ocena wyników pracy jest bowiem jedną z najbardziej zaawansowanych funkcji zarządzania zasobami ludzkimi, łączącą zagadnienia wynagradzania, szkolenia i rozwoju pracowników. Przede wszystkim jednak ocena wyników pracy pozwala zintegrować cele stawiane przed organizacją jako całością z celami dla poszczególnych komórek organizacyjnych i indywidualnych pracowników.

2. Możliwe podejścia do oceny wyników pracy

2.1. Tradycyjny system ocen

W tradycyjnym ujęciu system oceny okresowej pracowników jest narzędziem w rękach specjalistów do spraw kadr, dzięki któremu mogą oni przeprowadzać okresowe przeglądy (oceny), których wyniki wykorzystywane są do planowania ścieżek kariery pracowników, planowania szkoleń, oceny potencjału pracowników i podejmowania decyzji o wzroście wynagrodzenia lub premii. W tradycyjnym ujęciu system ocen wychodzi od teoretycznego modelu idealnego pracownika, zawierającego szereg cech, których posiadanie wskazuje na wysoką wartość pracownika. Systemy ocen okresowych budowane w ten sposób zawierają kryteria przypominające cechy osobowości lub cechy, które w założeniu mają pomagać w osiąganiu dobrych wyników pracy, takie jak kultura osobista, zaangażowanie, dyspozycyjność, fachowość, kreatywność itp. Ocena pracownika według takiego zestawu kryteriów jest jednak skazana na subiektywizm osoby oceniającej. Związek między wysokim nasileniem cech a dobrymi wynikami pracy jest tylko pośredni i trudny do udowodnienia. Systemy ocen tego rodzaju często traktowane są w organizacji jako zło konieczne, a służby personalne odpowiedzialne za administrowanie nimi nie cieszą się autorytetem.

2.2. Ocena realizacji zadań

Innym popularnym podejściem do oceniania wyników pracy jest ocena realizacji zadań. Kryteria oceny definiowane są poprzez kaskadowanie celów organizacji, zdefiniowanych na najwyższym jej poziomie, na niższe szczeble, aż do poziomu indywidualnych pracowników. W systemach oceny oprócz kryteriów osobowościowych pojawiają się kryteria związane z realizacją zadań. Sama ocena realizacji zadań ma jednak charakter jednostronny: pozwala ocenić czy dane zadanie zostało zrealizowane czy też nie, natomiast nie zawsze odpowiada na pytanie dlaczego zadanie nie zostało zrealizowane lub dlaczego zostało zrealizowane na takim a nie innym poziomie. Odpowiedź na te pytania ma szczególne znaczenie, gdy chodzi o udzielenie pracownikowi informacji zwrotnej lub zaplanowanie indywidualnego programu szkoleniowego dla pracownika.

2.3. Ocena kompetencji

Od systemu zarządzania zasobami ludzkimi oczekujemy dziś nie tylko prawidłowego określania relacji płacowych, trafnego diagnozowania potencjału pracownika i efektywnego zarządzania jego rozwojem poprzez szkolenie. Działania te dzisiaj nie są bowiem celem samym w sobie, ale mają służyć wzrostowi wydajności organizacji i poprawie uzyskiwanych przez nią wyników ekonomicznych. Także sama ocena zadań nie zawsze jest wystarczająca, jeśli na jej podstawie nie jesteśmy w stanie zapewnić sobie lepszej realizacji zadań w przyszłości. Dlatego konieczne są inne metody oceny wyników pracy.

Najbardziej efektywnym sposobem oceniania, zyskującym coraz większą popularność także w polskich firmach, jest ocena kompetencji behawioralnych. Kompetencja jest sposobem zachowania się lub postępowania pracownika w określonej sytuacji, odróżniającym pracownika uzyskującego wysokie wyniki w danej sytuacji od pracownika uzyskującego wyniki przeciętne. Kompetencję można zaobserwować w zachowaniu pracownika. Odwołując się do zachowań przejawianych przez pracownika w pracy możemy zatem dokonywać oceny wyników pracy. Ocena kompetencji, o ile są one poprawnie wyodrębnione i zdefiniowane, nie napotyka na trudności innych systemów oceny. Podstawowe zalety takiej oceny to:

· obiektywizm oceny dzięki jej oparciu na obserwowalnym zachowaniu
· łatwa do zinterpretowania dla pracownika informacja zwrotna o tym, które zachowania należy poprawić
· bezpośrednia korelacja wysokiego poziomu kompetencji z wysokimi wynikami pracy

3. Sposób definiowania kompetencji na przykładzie przedsiębiorstwa produkcyjnego

Poprawne wyodrębnienie i zdefiniowanie kompetencji jest kluczem do rzeczywistej poprawy wyników pracy w przedsiębiorstwie. Definiując kompetencje z reguły wychodzi się od strategii przedsiębiorstwa, kluczowych obszarów, w których oczekiwane są wyniki wdrożenia strategii oraz miar realizacji zadań postawionych w każdym z obszarów, kaskadowanych następnie na poszczególne komórki organizacyjne i piętra organizacji. Aby zdefiniować kompetencje niezbędne pracownikom w realizacji zadań w kluczowych obszarach wyników analizuje się przeszłe sytuacje, w których pracownicy realizowali zadania podobne i identyfikuje się zachowania pożądane i niepożądane.

W trakcie warsztatu omówiony zostanie proces definiowania kompetencji dla pracowników przedsiębiorstwa produkcyjnego, dla którego kluczowymi obszarami wyników były poprawa jakości produkcji, zmniejszenie kosztów materiałowych i poprawa efektywności. Dla każdego z obszarów zdefiniowane zostaną miary, których wysoki poziom świadczy o osiąganiu dobrych wyników. Następnie prześledzimy proces identyfikowania stanowisk wpływających na wyniki oraz omówimy proces definiowania kompetencji dla poszczególnych rodzajów stanowisk, determinujących wyniki całego przedsiębiorstwa.



Ernst & Young Sp. z o.o.
Michał Dec, Mirosław Makuła