szkolenia.gorlice.pl

Powyższe warunki odnoszą się do funkcji motywacyjnej i kosztowej płacy. Jednakże płaca pełni także bardzo ważną funkcje społeczną. Jej wysokość musi zapewnić możliwość godziwego życia. Na ten fakt zwracał szczególną uwagę Euro-pejska karta społeczna, gdzie w art. 4 ust. l sformułowano prawo do wynagrodzenia sprawiedliwego.

Dzisiaj obok form tradycyjnych coraz częściej stosuje się innowacyjne, elastyczne formy wynagradzania.
Formy te wychodzą naprzeciw coraz lepiej wykształconej kadrze, a więc innemu preferowanemu przez nią systemowi wartości, odnoszącemu się zarówno do uczestnictwa w procesie pracy, jak i do spędzania czasu wolnego. Szeroka oferta świadczeń pozapłacowych nie tylko zaspokaja oczekiwania pracownicze, ale kształtuje nowe potrzeby, integruje pracownika z firmą, a ponadto stanowi interesującą ofertę przetargową dla kandydatów do pracy. Mają one charakter powszechny, grupowy lub indywidualny, dotykające najczęściej sfery socjalnej i ochrony zdrowia. Grupowe pakiety wynagrodzeń adresuje się do kadry kierowniczej. O rodzaju ich stosowania decyduje obszar działalności i szczebel kierowania. Odbiorcami indywidualnych świadczeń jest naczelna kadra kierownicza, której zmiany systemu wynagrodzeń dotyczą najczęściej.
Doświadczenia krajów zachodnich dowodzą, że świadczenia dodatkowe, uzupełniające wynagrodzenia zasadnicze, w przypadku naczelnej kadry kierowniczej sięgają powyżej 50%.

O udziale poszczególnych składników płacy decyduje forma własności. Znacząca dominacja bodźców długookresowych ma miejsce w firmach publicznych. W przedsiębiorstwach prywatnych dominują bodźce krótkookresowe. Struktura systemu wynagradzania w firmach publicznych zróżnicowana jest w przekroju sektorów. W niektórych sektorach udział płac zasadniczych sięga niekiedy tylko 10-20%. Dotyczy to sektorów nieruchomości, rynku kapitałowego oraz zarządzania inwestycjami.

Badania PricewaterhouseCoopers prowadzone w przekroju sektorów wskazują, że dominujący udział bodźców krótkookresowych występuje w przemyśle wydobywczym (51%). W przemyśle rozrywkowym i środków masowego przekazu sięga 44-46%. Udział płac zasadniczych w wynagrodzeniu całkowitym dominuje w sektorze użyteczności publicznej, tj. w zaopatrzeniu w energię elektryczną, gaz i wodę (46-50%), a decydując tym ceny regulowane, które ostatecznie wpływają na wyniki finansowe tych instytucji.

Ze względu na specyfikę pracy menedżera można zaobserwować większa, złożoność motywowania menedżerów za pośrednictwem wynagrodzenia niż pracowników niższego szczebla. Widoczna jest również większa różnorodność wykorzystywanych narzędzi. W odniesieniu do osób zajmujących najwyższe stanowiska mówi się o pakiecie wynagrodzenia, w skład, którego oprócz pensji zasadniczej wchodzą inne składniki: bonusy, odroczone w czasie element} wynagrodzenie (premie roczne, opcje na akcje, itp.), kafeterie oraz odprawy.

Na podkreślenie zasługuje fakt, że kierunki rozwoju wynagrodzeń tej grupy pracowników w Polsce pokrywają się z tendencjami ogólnoświatowymi. Można przypuszczać, że w miarę upływu lat, im bardziej skomplikowany i dojrzały będzie polski rynek, im większa firma, tym wyższe wynagrodzenie kadry zarządzającej. Najlepsi będą zarabiać jeszcze więcej, natomiast pensje słabszych będą rosły wolniej. Zwiększy się rozpiętość wynagrodzeń; nie tylko wielkość wynagrodzenia całkowitego, ale również zróżnicowanie struktury pakietu, w którym coraz większą rolę będą odgrywały wynagrodzenia ruchome powiązane z osiąganymi przez menedżerów wynikami. Coraz większego znaczenia w części ruchomej wynagrodzenia będą nabierały długoterminowe elementy wynagrodzenia, które mobilizują menedżerów do realizacji celów strategicznych firmy i wzrostu jej wartości (w miejsce doraźnych rozwiązań "podkręcających" bieżący wynik, często nawet kosztem przedsiębiorstwa, a zatem wynagrodzenie menedżera będzie coraz silniej powiązane ze wzrostem wartość; firmy dla właścicieli.

O ile prawie nikt nie ma wątpliwości co do opłacalności dobrego wynagradzania menedżerów w firmach prywatnych to jeżeli przeanalizujemy wynagrodzenia szefów, firm państwowych okaże się, że ich dochody prawie w ogóle nie są powiązane są ze skutecznością zawodową. Różnice między wynagrodzeniami w firmach polskich i zagranicznych są coraz większe. Dotyczą one głownie wynagrodzeń na średnim i wyższym szczeblu zarządzania.

Przykładowo wynagrodzenie dyrektorów w firmach zagranicznych jest ponad dwukrotnie wyższe niż w firmach polskich. Kadra menedżerska średniego szczebla w firmach zachodnich zarabia przeciętnie 40% więcej niż w polskich przedsiębiorstwach. Znacząco różnice te zmniejszają się dopiero w przypadku wynagrodzeń pracowników szeregowych.

Przedstawione zależności nie zbyt korzystne dla firm polskich i jeżeli chcą one sprostać zagranicznej konkurencji muszą przede wszystkim pomyśleć o godziwym wynagradzaniu kadry kierowniczej.
Niestety bogate doświadczenia krajów zachodnich nie znajdują potwierdzenia w naszym kraju. Badania prowadzone w ostatnich latach dowodzą, że w dalszym ciąć hołdujemy tradycyjnemu systemowi wynagradzania, dalekiemu od wzorów przedstawionych powyżej. Choć można mówić również o dobrych przykładam w takich firmach jak ComputerLand SA, Budimex SA, Exbud SA czy Unibud SA.: generalnie pracownicy, w tym kadra zarządzająca, nie odczuwają motywacyjnej roli płac.

Badania prowadzone w 1998 roku wśród dwustu sześciu menedżerów zatrudnionych w czternastu łódzkich przedsiębiorstwach dowiodły braku zadowolenia.z otrzymywanego wynagrodzenia. Blisko połowa badanych wyrażała zdecydowanie negatywną opinię. O tym decydował fakt słabego oddziaływania części ruchomej płacy. W większość przypadków udział stałej części wynagrodzenia sięgał aż 80% ogólną wynagrodzenia. Wśród badanych największym uznaniem cieszyła się inna ma wynagrodzeń odroczonych w postaci udziału w zyskach (uczestniczy! w niej 30% badanych), ubezpieczeń emerytalnych i ubezpieczeń na życie (uczestniczyło 40,3% badanych). Akcjami przekazanymi nieodpłatnie dysponowało 17,5% menedżerów. Blisko 23% nie otrzymywało żadnego rodzaju wynagrodzeń odroczonych. Menedżerowie uznali także, że wysokość wynagrodzenia zasadniczego (przeciętnie trzykrotnie większego niż płacy minimalnej) jest niewspółmierne niska w stosunku do ponoszonych przez nich odpowiedzialności.

O dobrych polskich przykładach stosowania systemu wynagrodzeń odraczanych można mówić zaledwie w odniesieniu do kilkunastu firm, polskich jak ComputerLand SA, Budimex SA, Exbud SA, Unibud SA, Zakłady Automatyki Polna SA, Kęty SA, BRE, Elektrim i Agora SA. Kadra zarządzająca tych przedsiębiorstw korzysta głównie z partycypacji właścicielskiej. Wykorzystywany jest w nich system opcji na akcji-(prawo do podjęcia korzystnych działań w przyszłości, na przykład możliwość wykupienia udziałów w zarządzanych firmach w ciągu najbliższych lat po korzystnej cenie).
System wynagradzania w/w firmach został uregulowany w zapisach zakładowego układu zbiorowego pracy i jest wyraźnie sprzężony z wartościowaniem stanowisk pracy oraz z systemem ocen okreso-wych.

Struktura wynagrodzenia przedstawia się następująco:

• wynagrodzenie zasadnicze (według odpowiedniej kategorii zaszeregowania, na podstawie wartościowania pracy oraz wyników uzyskiwanych w ramach sformalizowanego systemu pracowniczych ocen okresowych, przy ewentualnych
  przeszeregowaniach raz w roku),
  
• premia uznaniowa (o wysokości ustalanej przez bezpośredniego przełożonego, zależna od stopnia zrealizowania zadań miesięcznych),
  
• premia bilansowa, nagroda za szczególne osiągnięcia,
  
• dodatek zmianowy, dodatek stażowy.

W polskiej praktyce gospodarczej nie przywiązuje się również wagi do motywacyjnej funkcji premii. Z badań prowadzonych w kilkunastu przedsiębiorstwach województwa wrocławskiego wynika, że premia ma charakter obligatoryjny i jest mechanicznie przydzielonym dodatkiem do płacy zasadniczej. Nie zależy od efektów pracy, a więc nie ona jej traktować jako nagrody. Negatywna ocena systemu wynagradzania wyłania się także z badań własnych prowadzonych wśród sześćdziesięciu sześciu przedsiębiorstw województwa łódzkiego. Nieznane są nich praktyki uczestnictwa w elastycznych formach wynagradzania. W większości firm płaca nie wiąże się z wartościowaniem pracy. I choć kierownictwo wielu przedsiębiorstw zdaje sobie sprawę z wagi czynników decydujących o wysokości płacy, tylko dziesięć firm stosuje metodę wartościowania pracy. Pocieszający jest jedynie fakt wiązania premii z wynikami pracy. Na motywującą funkcję premii wskazują w większym stopniu firmy prywatne. Badania dowiodły, że udział płacy zasadniczej w całym systemie wynagrodzeń sięga 65-75%.

Ważnym elementem motywacyjnym poza wynagrodzeniem jest zapewnienie pracownikom możliwości rozwoju poprzez podnoszenie poziomu kwalifikacji oraz awans pionowy i poziomy. Istotną rolę motywacyjną odgrywają również inne elementy niematerialne, do których należy zaliczyć dobrą atmosferę pracy i kulturę organizacyjną banku. Ponadto w Lukas Banku stosuje się rozmaite bodźce, takie jak: przydziały samochodów służbowych, telefonów komórkowych i notebooków, dopłaty do zajęć rekreacyjnych, atrakcyjne zniżki na towary i usługi oferowane przez partnerów handlowych Grupy Lukas. Podstawowym celem strategii motywacyjnej Lukas Banku jest zatrzymanie zintegrowanej i wysoko wykwalifikowanej załogi oraz zdobycie i utrzymanie reputacji najlepszego pracodawcy na rynku.
Polska Telefonia Cyfrowa oprócz standardowych form wynagradzania i premii głównie w działach sprzedaży oferuje bogate pakiety dodatkowe. Postać egalitarnych świadczeń przybierają: opieka zdrowotna, telefon służbowy, ubezpieczenie NW, refundacja kosztów nauki oraz zajęcia rekreacyjne (siłownia, basen, sauna). Do pracowników pionu sprzedaży kierowane są ponadto tzw. podróże motywacyjne (incentive travels) często współfinansowane lub sponsorowane przez dostawców.
PTC prowadzi opisy stanowisk pracy, które wykorzystuje się podczas rekrutacji personelu, awanso-wania, planowania szkoleń i wartościowania pracy. Ostatnie wartościowanie stanowisk pracy odbyło się w 2000 roku i stanowiło raczej regulację stanu istniejącego niż kompleksowy proces od pod-staw. Zastosowano metodę „rank to market". Obecnie w firmie obowiązuje dziewięć kategorii płacowych. Era, szeroko rozumiejąc kwestię motywowania, oferuje też swoim pracownikom pakiety motywacyjne, wysoki standard wyposażenia stanowisk pracy, klimatyzowane biura oraz prorozwojowy kontakt z nowoczesnymi technologiami..
Zaprezentowany przegląd istniejących form wynagradzania ukazuje, jak szerokie możliwości mają menedżerowie przy ustalaniu zasad i struktury wynagradzania. Bezwzględnym warunkiem konstruowania skutecznego systemu wynagrodzeń jest umiejętność dostosowania możliwych form do ogółu czynników, tworzących sytuację przedsiębiorstwa. Bez właściwego dopasowania systemów wynagradzania organizacji przy zmieniających się warunkach zewnętrznych i wewnętrznych, nie może być mowy o efektywnym, skutecznym wykorzystywaniu płac zwłaszcza w zakresie motywowania.


Literatura

• „Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja. Kierowanie. Ekonomika”, praca zbiorowa pod. red. A. Sajkiewicz, Poltext, Warszawa 1999, s. 283).
  
• Borkowska S., „Wynagrodzenia pakietowe – modą czy szansą na sukces?”, [w] Pakietowe sys-temy wynagrodzeń, praca zbiorowa pod. red. S. Borkowskiej, IpiSS, Warszawa.
  
• Jacukowicz Z., „Systemy wynagrodzeń”, Polska FundacjaPromocji Kadr, Poltext, Warszawa 1999.
  
• Juchnowicz M., „Rozwiązania w sferze płac motywujące do rozwoju”, Polityka Personalna, 2000, nr. 3.
  
• Lavelle L., Jespersen F.F., Ante S., Kerstetter J., „Płace szefów“ BussinesWeek – Edycja Pol-ska 5(134), maj 2003, s.48
  
• Matlack C., Reinhardt A., „Lwi pazur Bretona” [w] BusinessWeek – Edycja Polska, marzec 2000, nr. 3(132) s. 16-18.
  
• Nogalski B., „System wynagrodzeń odroczonych jako instrument kształtowania nowoczesnej polityki personalnej” [w] Zarządzanie personelem dziś i jutro, praca zbiorowa pod. red. Z. Ja-nowskiej, Zakład Zarządzania Personelem UŁ, Łódź 2000
  
• Urbaniak. B., „Zbiorowe stosunki pracy”, [w] Rynek pracy w wybranych krajach. Metody przeciwdziałania bezrobociu, IpiSS, Warszawa 1999.
  
• Sitko W. Zarządzanie przedsiębiorstwem w erze postindustrialnej. Kazimierz
  Dolny, 2002.

Politechnika Lubelska
prof. Włodzimierz Sitko, Artur Kowalik