szkolenia.gorlice.pl

Poniżej przedstawiamy fragmenty artykułu; całość można przeczytać w kwartalniku „Zarządzanie Zmianami” Nr 3/2003.

Menedżer deleguje zadania

Truizmem jest stwierdzenie, iż grupą ludzi zaangażowanych w realizację określonego projektu, często wybitnych fachowców w swojej dziedzinie, trzeba kierować inaczej niż robotnikami przy taśmie produkcyjnej. Wśród umiejętności menedżera projektu na plan pierwszy wysuwa się właściwe delegowanie zadań. Mamy tutaj do czynienia z zarządzaniem grupą twórczą, której członkowie pracują efektywnie jedynie wówczas, gdy każdy z nich posiada szeroki zakres odpowiedzialności. Zapomina się jednak często o tym, iż odpowiedzialność nierozerwalnie łączy się z uprawnieniami. Nie można czynić pracownika odpowiedzialnym za określone zadanie, nie przyznając mu równocześnie uprawnień niezbędnych do wywiązania się z podjętych zobowiązań. Odpowiednie delegowanie zadań, znajdowanie właściwej osoby, podejmowanie trafnych decyzji co do zakresu i stopnia przekazywanej odpowiedzialności oraz uprawnień stanowi (a raczej stanowić powinno) podstawową umiejętność każdego menedżera. (...)

Właściwe proporcje powinny być dostosowane do zmieniających się warunków otoczenia, a przy ich określaniu uwzględnić należy szereg uwarunkowań. Najważniejsze z nich to:

Skład grupy realizującej projekt – na ogół jest tak, że im większy zespół, tym więcej czasu i uwagi musi poświęcić menedżer zadaniom związanym z kierowaniem. Stwierdzenie, że jest to zależność wprost proporcjonalna, byłoby jednak nadmiernym uproszczeniem. Pod uwagę należy wziąć ponadto wiele innych czynników, takich jak:

• kwalifikacje poszczególnych członków grupy
  
• umiejętność samodzielnego wyznaczania celów przez zespół
  
• gotowość do przyjmowania na siebie odpowiedzialności
  
• doświadczenie członków grupy w zakresie problematyki związanej z realizowanym zadaniem.

Kwalifikacje i doświadczenie osoby kierującej projektem – menedżer musi posiadać wysoki poziom samoświadomości, znać swoje mocne i słabe strony, być gotowy nieustannie podnosić wiedzę i uczyć się od innych. Niezbędna jest spora doza samokrytycyzmu: np. osoba, której trudność sprawiają wystąpienia publiczne, słusznie uczyni delegując te obowiązki mającemu odpowiednie predyspozycje członkowi grupy, mianując go rzecznikiem zespołu.

Ograniczenia czasowe – wykonanie projektu w określonym terminie jest jednym z podstawowych zadań menedżera. Trudno jednak jednoznacznie określić, w jaki sposób powinno to wpływać na przedstawioną alternatywę działanie – kierowanie. Z jednej bowiem strony w sytuacji, gdy projekt musi być ukończony w szybkim terminie, rozsądne wydaje się, aby menedżer stał się jednym z pracowników – wykonawców, przyspieszając w ten sposób wykonanie zadania. Z drugiej zaś strony realizacja projektu może przebiegać sprawniej, jeśli menedżer skoncentruje się np. na negocjowaniu dodatkowych środków, ustalaniu bardziej racjonalnego harmonogramu prac, nadzorowaniu podwykonawców itp. (...)

Cel dobrze sformułowany

Prawidłowo sformułowany cel odpowiada warunkom określanym mianem SMART. Oznacza to, że ma on być:

S (specific) – szczegółowy. Chodzi tutaj o precyzyjne określenie pożądanego rezultatu końcowego. Nie wystarczy więc np. sformułowanie, iż „celem naszego projektu jest spadek liczby reklamacji składanych przez klientów”. Należy jednoznacznie, w sposób liczbowy ustalić, jaki poziom reklamacji uznamy za dopuszczalny i świadczący o tym, iż projekt zakończył się sukcesem. Punktem wyjścia powinna stać się staranna analiza sytuacji bieżącej. Jeżeli bowiem nie zna się dokładnie położenia początkowego, nie można, co oczywiste, zaplanować drogi wiodącej do celu.
Po przeanalizowaniu obecnego położenia oraz określeniu punktu docelowego należy opracować plan działań.

Przy tworzeniu planu szczególną uwagę trzeba zwrócić na:

• powody podjęcia realizacji danego projektu
  
• dokładne określenie jego istoty
  
• opis planowanych działań, wzajemnych powiązań i uzależnień, niezbędnych zasobów, procesów wymagających usprawnienia, kontroli itp.

M (measurable) – wymierny. Należy sprecyzować wymagania, zidentyfikować ograniczenia. Pomocne bywa podzielenie celu na mniejsze, łatwiejsze do uchwycenia elementy zwane niekiedy celami cząstkowymi. Aby cel okazał się naprawdę wymierny, warto pamiętać o następujących punktach:

• Wstępny zarys harmonogramu działań, dopuszczający możliwość powstania pewnych opóźnień. Trzeba bowiem zawsze liczyć się z tym, że nie wszystkie działania przebiegać będą sprawnie. Projekt, który nie dopuszcza żadnych odstępstw od planu, z reguły skazany jest na niepowodzenie.
  
• Określenie miejsca wykonywania zadań i związanych z tym ograniczeń.
  
• Wstępny szacunek kosztów poszczególnych działań. Budżet przeznaczony na projekt bywa często z góry określony. Odpowiedzialny menedżer nie podejmuje przedsięwzięcia, które jest niemożliwe do realizacji w ramach istniejących ograniczeń finansowych.
  
• Przewidywane trudności – doświadczony menedżer projektu często już na etapie planowania jest w stanie wyobrazić sobie trudności i konflikty, które najprawdopodobniej pojawią się w trakcie realizacji zadania.
  
• Określenie ryzyka – wskazanie zagrożeń, określenie sposobów zapobiegania bądź minimalizowania.

A (agreed) – uzgodniony. Strony wytyczające cel oraz ci, którzy będą go realizować muszą wypracować wspólne stanowisko. Proces dochodzenia do consensusu bywa długi i skomplikowany. Pojawiają się tu wszelkie trudności związane z tworzeniem efektywnego zespołu i kształtowaniem zasad właściwej komunikacji. Szczególną uwagę zwrócić należy na unikanie niebezpieczeństw takich jak:

• Narzucanie swego zdania innym przez jednostki o silnej osobowości. Zadaniem menedżera projektu jest niedopuszczenie do tego typu sytuacji; dbanie o to, aby wszyscy członkowie zespołu w równym stopniu uczestniczyli w ustalaniu wspólnego stanowiska.
  
• Nadmierna uległość niektórych członków grupy; wyrażanie zgody na wszystkie proponowane rozwiązania.
  
• Pokusa „uśredniania” przyjmowanych rozwiązań. Bywa, że jeden pracownik jest zdania, iż określony cel powinien znaleźć się na pierwszym miejscu hierarchii, inny natomiast – że na szóstym. Przyjmuje się więc „sprawiedliwe” rozwiązanie i umieszcza dany cel na miejscu trzecim. Taka rezygnacja z kryteriów merytorycznych rzadko prowadzi do wartościowych rozwiązań.
  
• Pokusa ustalania ostatecznego rozstrzygnięcia na drodze głosowania. Menedżer projektu powinien starać się nie dopuszczać do takich sytuacji. Jak wiadomo, większość nie zawsze ma rację. Ponadto człowiek przegłosowany nie jest człowiekiem przekonanym - trudno oczekiwać, aby z zaangażowaniem włączył się w realizację projektu.

R (realistic) – realistyczny. Wytyczony cel musi być osiągalny, jednocześnie powinien jednak stanowić pewne wyzwanie dla osób go realizujących. Motywacja człowieka wykonującego jakieś zadanie zależy w dużej mierze od stopnia trudności tego przedsięwzięcia. Jeżeli zadanie jest zbyt łatwe, pracownik czuje się w pewien sposób zdegradowany - wie, iż jego wiedza, umiejętności i doświadczenie nie są w wystarczający sposób wykorzystywane. Gdy zadanie w zdecydowany sposób przekracza umiejętności pracownika, również następuje utrata motywacji. Pracownik wie bowiem, iż niezależnie od nakładów czasu i wysiłku, nie jest w stanie uporać się z narzuconym problemem.
Jednym z najważniejszych obowiązków menedżera projektu jest więc właściwy, uwzględniający odpowiednie ustawienie „poprzeczki”, rozdział zadań między członków zespołu.

T (time relation) – terminowy. Czas realizacji projektu jest zwykle określany przez osoby, które ów projekt zlecają. Dobry menedżer już na etapie planowania przedsięwzięcia precyzyjnie analizuje, czy termin jest możliwy do dotrzymania. Lepiej bowiem negocjować przesunięcie terminu w momencie przyjmowania zadania, czy też (w ostateczności) w trakcie jego wykonywania, niż dopuścić do sytuacji, w której projekt zostanie zrealizowany z opóźnieniem. Nie trzeba być szczególnie wnikliwym obserwatorem aby zauważyć, iż jest to, niestety, powszechne zjawisko. Powodem, oprócz tzw. trudności obiektywnych, bywa zwykle nieumiejętność zarządzania czasem, zarówno własnym, jak i podległych pracowników. Trudno powstrzymać się tu od uwagi, iż w edukacji menedżerów wciąż zbyt małą uwagę przywiązuje się do kształtowania tej ważnej umiejętności. (...)





PRET S.A
Dr Małgorzata Sidor-Rządkowska, autorka artykułu jest wykładowcą w Instytucie Zarządzania Zasobami Ludzkimi WSZ/POU